今天我出镜丨邱洪波：在40多家企业当“研发外脑”

创新很宏大，是持续突破、持续打破常规；创新也很具体，就是解决问题。

邱洪波就是一个不走寻常路，并且把宏大的工作做得很具体的人。他的专业背景是纺织工程，但13年来参与过造大飞机、进过纺织厂，曾日夜驻扎于各大企业一线工厂，也曾走上各大院校讲台激情分享，现在他是嘉兴桐乡守敬应用技术研究院院长，是40多家企业的“研发外脑”。

每一次身份的转换，都是邱洪波竭尽所能的用心，也都充满未知和挑战。2014年，邱洪波“半路出家”做了研发，提出建设“民营研究院”的想法，当时有人说他“痴”，但他认为在国外，工业发达的德国早已有优秀的市场化科研机构经验，而同样工业发达的浙江应该也有这样的需求。

多年来，他带领团队通过坚持不懈的探索，积累了将近600个田野研究案例和10余个服务实践案例，实证了市场化条件下新型产业研发机构的持续经营可行性。

“会做不会管的我们来管”

晚上7点30分，刚下高铁的邱洪波收到了手机的提醒，提着行李箱的他，不禁加快了脚步。他将在半个小时后与团队成员召开线上组会，就一个大型上市公司的研发管理体系建设实施方案进行探讨。这样的生活节奏已经成为邱洪波的常态，自从成立守敬应用技术研究院后，他仿佛成了连轴转的陀螺，周转于长三角的不同城市，服务于需求不同的各类企业……

邱洪波毕业于天津工业大学纺织工程系，不搞科研的他，怎么成了研究院院长？这要从他的经历说起，邱洪波曾在天津空客大飞机总装线实习，每天目睹着一架架飞机的分拆与组装，每一个环节、每一道工序都被精准地统筹安排，让他看到普通的产业工人也能生产出最精密的大飞机，并持续不断创新，在这里他学到了一些难能可贵的工程技术管理技能。

而他的第一份正式工作是在一个大型纺织集团公司参与筹建一个子公司。这份工作持续了两年时间，邱洪波主动从生产一线的生产车间做起，参与过生产调度、统计分析、品控等基层工作。后又被调回集团公司负责筹建一个全新的生产计划部门，进行生产管理调度，面向子公司提供生产管理的优化服务。

这份工作，为刚离开象牙塔的邱洪波积累了许多社会经验，也让他发现了企业研发创新管理方面的普遍漏洞。

善于观察的邱洪波发现，“研发”二字对于传统工业企业来说，是非常遥远的话题。“很多企业普遍认为自己缺乏研发能力，没有研发设备和团队，更不知道该怎么去组织研发创新，从而错失了很多商业机会。”

国外有很成功的第三方产业研发机构，当时国内产业一线对借力开展研发创新也已经出现比较旺盛的需求。凭借一腔热情，2014年初，邱洪波踏上了创业之路。起初，邱洪波认为企业缺乏的是先进的技术，因此他便做起了技术外包。“我最早期的方向，是整合技术专家，面向中小企业提供技术研发服务，试图直接通过参考国外模式，以技术外包的形式去为企业的创新研发赋能。”

随着接触的企业越来越多，邱洪波对企业的研发有了新看法。“企业的研发能力应该具体分为两块，一部分是研发创新中的工程技术硬能力，这部分其实很多企业自身已经很强；还有一部分是工程管理的软实力，这部分非常弱，甚至可以说还是空白，包括大型的上市公司都很缺失。”

2016年，邱洪波创立了桐乡守敬应用技术研究院，专门为缺乏工程管理能力的中小企业提供研发创新体系建设，发展至今，已成为可以为千亿级大型企业提供服务的先锋机构，“由个人发起成立、完全市场化运作的研究院在国内至今都还少见，在当时省内更没有先例，以致连工商登记都几经波折。”邱洪波笑言他干的是产业研发创新中最难最苦但是又很关键的活，“企业会做但不会说的我们来说，会做不会写的我们来记，会做不会管的我们来管。”

“解决问题的关键在一线”

过去的半年时间，算起来，邱洪波走过了25000多公里，足迹遍布长三角。“企业最渴望的科技服务是深入参与型的，而不仅是信息对接型的。”通过这段时间的探索，邱洪波真切地感知到，研发创新才有未来已成为业界的共识，企业研发创新体系建设、研发创新能力提升的愿望非常强烈。

每接手一个新企业的委托，邱洪波必做的一件事就是开组会，与团队认真调研、分析企业情况，设计合理的破局方案。团队成员所遇到的问题，也会在组会上进行讨论。但消耗他时间最多的是一线驻点创新调查。他和他的团队，要花费近半个月时间在企业车间蹲点观察，了解企业哪里有创新？特征是什么？什么样的人和部门承担了创新工作？

目前研究院有着全职研究员20多人，三分之一是硕士以上，其中又有一半拥有海外背景，但在这里每人都必须下车间。“我们的工程师可以穿上西装，从容淡定地主持研讨会，也可以换上工装，汗流浃背在车间一线干活”。这样一支团队，服务范围已经遍及长三角很多城市。

邱洪波经常向团队成员强调：“解决问题的关键在一线，很多企业的研发创新主战场在车间。”去车间与工厂的能工巧匠们聊天是邱洪波的一项重要工作，长期“泡”在车间的他为企业捕捉了许多不为人知的“无感创新”。

邱洪波服务的企业中，有一家是生产金刚石线锯的。其团队在深入企业车间调研时发现，这个企业将当时行业普遍使用的6线机、8线机，已经升级改造成了12线机乃至16线机，同时在线速、切割力等核心指标上还优于同行，他知道这是一项重大的技术创新，不仅填补了国内行业空白，也让金刚石线锯生产效率直接大幅提升。

而当邱洪波欣喜地询问参与研发的车间主任16线机是如何研发出来的时，车间主任只是直白地表达：“我就是在12个线机基础上再加4个线机。”车间主任不认为的研发创新，背后凝聚的是公司上下无数的攻关和试错。

类似这样“自己觉得自己没有研发创新”的案例积累多了，让邱洪波领悟到，构建企业的研发创新体系还有很长的路要走，“研发创新这个词让很多普通工人非常畏惧，大家都觉得这是研发部该管的事，其实这些能工巧匠在生产中解决问题的过程，也是很重要的研发创新！”

一线工人也能搞研发

钱学森说过，“科学精神最重要的就是创新”。这不仅是对科学家的要求，也是对各行各业的谆谆教诲。而管理学奠基人之一的熊彼特说“解决问题就是创新”，让产业一线创新的内涵极其丰富。

这也是邱洪波一直坚持的原则。“在大多数情况下，真实的创新分解到每一天的工作，其实会让人无感”，让不少企业对许多真实发生在一线的研发创新项目疏于管理，很多工作没有有效管理、得不到支持而泯灭，这是管理中非常重要的漏洞。

为此，邱洪波又提出了一个全新的挑战——“构建企业全员研发创新体系”，这是一次对企业已有创新思维的重大颠覆。

邱洪波将具体实施分为三个步骤：

首先要弄清企业有什么？通过深入一线，进入车间蹲点调研，与车间的能工巧匠进行深入交流，了解工人们的思考逻辑，挖掘被忽视与遗漏的一线创新。

其次，要分类厘清不同的研发创新活动发生在哪个部门？在充分掌握项目特征之后，守敬的工程师帮助企业对这些项目采用了科学的项目管理方式，进行系统化管理，激发全员研发的潜能。

第三步要教会企业员工做研发过程的全面管理。其实就是帮助企业把不会记录、不会描述的创新成果、中期检查、财务合规性等进行具象的流程和制度的塑造，让“踩着西瓜皮滑到哪里就算哪里”的创新无管理状态，升级成为“有组织的科研”“全员创新”“全过程有知识管理”。

桐乡有一个新材料领域的客户，企业联合研发定制了一个反应装置项目，公司焊工老杨参与了其中。老杨一直勤勤恳恳，布置什么活干什么活，从未想过能成为一名研发人员，但事实上，要研究反应装置，熔焊是非常关键的环节，老杨多年的经验就起到了非常重要的作用。

最终在项目有成果申请专利的时候，老杨拥有了自己的署名，获得了属于自己的发明专利，他激动地说：“没想到我这没文化的工人居然也能搞研发！”其实像这样的“老杨”几乎每个企业都有，他烧的焊缝如婴儿皮肤那样光滑，这个项目绕不过他的技能，如今的他没有学历证书，但是有了专利证书。

通过从理念到落地服务，一步步通过模块化的创新赋能，让研发体系建设在企业落地生根，让提升创新效能成为可能。研究院帮助大量企业提升研发体系的过程，又为企业培养了大批创新研发的后备力量。

（嘉兴日报记者 杨薇 实习生 闻心玥 图片由受访者提供）